Yevtuşenko, adalet için, “her zaman rötar yapan bir tren gibi” diyor.
Adli sistem, bir sistemler modeli olarak, sisteme giren işler hakkında ne yapıldığı ile tanımlanmaktadır. Özünde adli sistemin görevi yetkin bir şekilde adalet dağıtımıdır. Bu iş, çeşitli talepler veya sistem girdilerinin adli kararlar veya sistem çıktısına dönüştürülerek yapılmaktadır. Bu bağlamda üç sosyal olguya tanık olunmaktadır: 1) Sistem girdileri, 2) Sistemin dönüşüm yapısı kullanılarak girdilerin ayrıştırılması ve 3) Karar üretilmesidir. Adli bir sistem, işlevsel varlığını yalnızca kararların yetkin ve bağlayıcı olduğunun toplumca algılanması ile sürdürebilir.
Adli sistemdeki dönüşüm yapıtı ise, sistem girdilerini ayarlamakta; başvuruları sınırlamaktadır. Herkes adli alana girmek için girişimde bulunabilirse de çok az kişinin bu alanı kullanmasına izin (ultima ratio) verilmelidir. Sistem girdisini sınırlayıcı süzgeç şu iki faktörle çalışmaktadır: rejim kuralları ve ayrıştırıcılar.
Rejim kuralları, adli sistemi kimlerin ve hangi koşullarda kullanılabileceğini, örneğin ancak haksız fiil mağdurunun dava açabileceğini belirlerken, sistem girdisindeki bekçiler, sistemin yükünü azaltmak için ayıklama işini üstlenmişlerdir. Mahkeme dışı uzlaşma/tahkim eğilimli avukatlar ile ön ödemeye önem veren veya yeterli kanıt olmaması karşısında takipsizlik kararı veren Savcılar bu işlevi yeterince yerine getirmektedirler. Ceza yargılaması, böylece, “ya hep ya hiç ilkesi”ni uygular-beraat/mahkûmiyet ikilemi-olmaktan çıkmıştır. Bu evrede, mahkeme içi ve mahkeme dışı uyuşmazlık çözümünün kesişme noktasında şu sorular gündeme gelmektedir: Mahkeme öncesi ve mahkeme dışı alanlarda faaliyet gösteren kuruluşlar ve meslek gruplarının ayıklamadaki etkisi ne ölçüdedir? Mahkeme dışı çözüme kavuşturulması daha rasyonel olacak dava türleri nelerdir?
Yargı’dan anlaşılan ise, mahkeme içi ve dışında yürütülen ve hukuki uyuşmazlıkların giderilmesi için yapılan hukuki işlemler tümüdür. Yargının unsurları ise, kuruluşlar, kişiler ve faaliyetleri, uyuşmazlık konuları ile hukukun kendisidir. Bu alandaki temel sorular ise şunlardır:
- Hakların korunması, hızlı, saydam ve adaletsizlik duygusunu harekete geçirmeyecek sonuçlar sağlamakta mıdır?
- Yargı sisteminin neresinde, hangi açıklar/sorunlar vardır?
- Hangi tedbirler, seçenekler düşünebilir?
- Adalet idaresi ve mahkeme yönetiminde mükemmellik arayışı var mıdır?
Mahkeme yönetimi yargı reformunun bir bileşenidir. Sorulması gereken soru, “yönetim nedir?”. Yönetim, bir davranışlar sistemi olarak, giriftliği kontrol etmek ve düzen yaratmak üzere insanların bir şey yapmasını sağlamaktır. Bu süreçte olabildiğince kırtasiyecilikten uzak kalınmalıdır. Ne var ki, mahkemelerde, halen 1937 yılında zarflama yönteminden tek telli dosyaya geçilerek kullanılmaya başlanılan dosya sistemi devam etmektedir. Yazarın, Strateji Geliştirme Dairesi (eski ismi ile APK) Başkanı olarak uygulama evresi de dahil iki yıl içinde geliştirdiği “yeni dosya biçimi” mahalli düzeyde uygulanmış olsa da şimdiye dek ülke düzeyinde uygulamaya konulamamıştır.1
Mahkeme yönetimine egemen olması gereken iki paradigma vardır: 1. Hukuk devleti (rule of law) paradigması, 2. Yeni kamu yönetimi paradigması. İkinci paradigmaya egemen olan düşünce yönetici konumundaki kurumların/mahkemelerin optimum işlevidir: Davaların makul bir sürede karara bağlanması; usul kurallarına fazlaca odaklanarak büyük resmin göz ardı edilmemesidir. Mahkeme yönetim modellerin temel amacı okuyucuyu adaletin kalitesine ilişkin bir tartışma başlatırken veya mahkemelerde kalite düzeyini belirlerken söz konusu olan unsurlar konusunda bilinçlendirmektir.
Yargılama sürecinde taraflarca vurgunun sonuçtan çok adli sürece (usuli adalete) odaklandığı gözlenmektedir. Yargılama sürecinin makul süre aşınımlarında bu nitelik çarpıcı olmaktadır. Araştırmalara göre, davanın tarafları, psikolojik sonuçlar bağlamında karar alım süreçlerine katılma fırsatlarına oldukça değer vermektedirler.2 Davanın ne derece adil yürütüldüğü, değerlendirmede katılımcıların memnuniyeti davayı kaybedip/ kazanma sonucundan çok şu üç değişkene dayalı bulunmaktadır:
1. Mahkemede kişinin konuşmasına fırsat verilmesi (Audiatur et altera pars),
2. Kendisine saygılı davranılması; ve
3. Mahkemedeki aktörlerin güvenilir olarak algılanmasıdır.
Mahkeme yönetiminde doğru işler yapmak adına temel ilkeleri sergilemekte de yarar vardır. Bu ilkeleri şöyle sıralanabilir:
1. Adalet sistemi daha saydam ve erişilebilir olmalı,
2. Davaların makul sürede ve belirli bir mantıksal düzen içinde görülmeli,3
3. Eşitlik ve adillik-adil/dürüst yargılanma sağlanmalı,
4. Yargı bağımsızlığı ve hesap verebilirliğinin temini ile,
5. Halkın güven ve itimadıdır.4
İşte yargının değerleri olan bu ilkeler aşağıda bir kez daha belirginleştirilmiştir. Bu ilkeler adalet sistemine ayna tutmakta, adalet endeks sisteminde bizlerin nerede olduğunu sergilemektedir.
Bu ilkeler ışığında yönetim kalitesi, ölçme sistemlerine göre değerlendirilebilir. Bazı ilkeler açısından Dünya Adalet Projesi’nin (World Justice Project) Hükümetlerin ellerindeki yetkiler, yolsuzluk, açıklık ve şeffaflık, temel haklar, düzen ve güvenlik, düzenleyici uygulamalar, hukuk mahkemeleri ve ceza adaleti başlıkları kullanılarak hesaplanan endekse göre hesaplanan endeks değeri 1’e ne kadar yakınsa hukukun üstünlüğü o derece yüksek olurken, 0’a ne kadar yakınsa hukukun üstünlüğü o kadar düşük olarak nitelendiriliyor.
2015 yılında yayımlanan Hukukun Üstünlüğü Endeksi’nde ise Türkiye, 102 ülkeden oluşan dünya sıralamasında 80. sırada yer almış ve bir önceki yıla göre 21 sıra gerilemiştir. Doğu Avrupa ve Orta Asya grubunda yer alan Türkiye, bölge sıralamasında 13 ülke arasında 12’inci, orta üst gelir grubundaki 31 ülke arasında ise sadece İran ve Venezüella'nın önünde 29. sırada yer almıştır. Ölçütler baz alınarak oluşturulan alt başlıklarda Türkiye’nin 102 ülke arasındaki sıralaması ise şu şekilde gerçekleşmiştir: Hükümet/idare yetkilerinin sınırlandırılmasında 95’inci, yolsuzluktan arınmışlıkta 49’uncu, devletin saydamlığında 82’inci, temel haklarda 96’ ıncı, toplumsal düzen ve güvenlikte 68’inci, düzenlemelerin etkililiğinde 46’ıncı, medeni hukukta adaletin sağlanmasında 63’üncü, ceza hukukunda adaletin sağlanmasında 76’ıncı sıradadır. 2017 yılı raporunda ise Türkiye 113 ülke arasında 101. sıraya yerleşti. Raporda, Danimarka, Norveç ve Finlandiya en üst sıralarda, Afganistan, Kamboçya ve Venezüella da en alt sıralarda yer aldı.
Raporun 2023 yılı sonuçlarında ise, Türkiye’nin hukukun üstünlüğü konusunda yıllardan beri hızlı bir şekilde düşüşte olduğu görülüyor. Totalde 0.41 puanı bulunan Türkiye bu skorla 142 ülke arasında 117. sırada bulunuyor ve hem bölgesel hem de küresel ortalamaların altında kalıyor.
Yönetimsel Yaklaşım
Yargısal yönetimin dinamik bir nitelik sergilemesi, doğru işlerin yapılması ve gerektiği gibi yapılması açısından sisteme endüstri mühendisi ve işletme uzmanı gibi yeni aktörlerin alınması zamanı çoktan gelmiştir. Yargısal yönetim konusunda ilginç bir gelişme, Avrupa Birliği desteği ile Aydın, Konya, Manavgat, Mardin ve Rize adliyelerinde yürütülmekte olan projedir.5
Yönetime ilişkin her adliyenin yıl bazında şu hususları düzenlemesi önerilmektedir:
- Yıllık raporlama,
- Yerel baro ile toplantılar,
- Kolluk güçleri temsilcileri ile belli periyotlarda geri bildirim (feed-back) toplantıları,
- İletişim siyaseti olarak yapılanın söylenmesi; söylenenin yapılması,
- Büyük metropol adliyelerinde medya ile iletişim ve iş birliği hâkimi/savcısının bulunması,
- Esnek bir ceza adaleti sistemi ile metropol adliyelerde kamu güvenliği açısından tehdit oluşturmayan suçlara ait yargılamaların hafta sonları/gece vaktine alınması,
- Video bağlantılı duruşma sayısı artırılarak cezaevi adliyeler arasındaki trafiğin olabildiğince en aza indirilmesi,6 ve
- Yargıtay Cumhuriyet Başsavcılığınca yıllık değerlendirme raporlaması ve yayınlanması.7
Özellikle hesap verilik bakımından, ceza adaleti hizmetlerinde halka sağlıklı ve gerçekçi verilerle hesap verilmelidir: Toplumda bir yılda işlenen suçların neden olduğu toplam zarar nedir? Toplam miktarın, suçlulukla savaşım için harcanan miktar kadar olup olmadığı? Bu sonucun normal ve mantıki olup olmadığı; suçlulukla savaşın neden olduğu giderlerin, suçun neden olduğu kayıplardan ne kadar fazla olması gerektiği? Bu bağlamda irdelenecek sorular arasında, suçluluğun neden olduğu giderler ne olursa olsun, yapılanların ne derece önemli olduğu; topluma ve bireylere verilen zararların ayni derece olmasına karşın olguların neden birbirinden ayrı tutulduğu; sonucu aynı olmasına karşın bir sorunun çözüm şeklinin bir diğerinden neden farklı olduğu da yer almaktadır.
Ayrıca öğretide, hukuk ve ekonomi arasındaki ilişkiler de açıklığa kavuşturulmalıdır. Adam öldürme suçu ile ölümcül trafik kazasında aynı sonuca götüren farklı iki eylem söz konusu ve bu eylemlerin ekonomik ve sosyal sonuçları benzer ise de farklılık manevi öğeden doğmaktadır. Ne var ki, bunların ekonomik açıdan benzer nitelikte olduğu ve ekonomide de kast öğesinin çok ender olarak göz önüne alındığı unutulmamalıdır.
Suç nedeni olarak sosyal bir sorun ortaya çıktığında da bu sorunla suç nedeni olması ötesinde sosyal bir sorun olarak ilgilenilmeli ve şimdiye değin kapalı olan bu kavram paketi açılarak yeni bir içerikle paketlenmelidir. Ceza siyasetinde bedeli yüksek olan hatalı kararlardan olabildiğince kaçınılmalıdır.
Çıkarım olarak, yargı reformunun önemli bir bileşeni olan mahkeme yönetimi özel bir uzmanlık alanı olarak algılanmalıdır. Mahkeme yönetimi (court management) olabildiğince profesyonelleştirilmelidir. Bu doğrultuda her adliyedeki adalet komisyonu başkanı yanında bir yönetici kadrosu oluşturularak, yargılama usulü ve yönetim uygulamalarında belirli oranda birlik sağlanmalıdır. Yetki konusunda doğabilecek sürtüşmeleri önlemek için de komisyon başkanı ile yönetici yetkileri ana hatları ile kesin bir biçimde düzenlenmelidir. Bu sistemin hâkimlerce kabul görmesini kolaylaştırmak üzere, ilk aşamada hâkimlik deneyimi olan yöneticiler, yalnızca yöneticilikte uzman olan kişilere yeğlenmelidir.8 Ayrıca, adaletin kalitesi ve dava yönetimi konusunda, hukuki belirliliği artırmak, içtihatlarda farklılığı önlemek ve uygulamaları standartlaştırmak üzere aynı adliye veya farklı adliyelerin hâkimleri arasında periyodik toplantılar düzenlenerek deneyim ve uygulamalar hakkında fikir alışverişinde bulunma ve içtihatları tartışma ortamları yaratılmalıdır.9 Zaman israfını, tarafların/avukatların duruşma salonu önlerinde saatlerce beklemelerini önlemek için duruşma tarihleri ve saatleri taraf avukatlarıyla iş birliği içerisinde, öngörülebilir işlem süresi dikkate alınarak, belirlenmelidir.
“Gelişmenin en büyük düşmanı alışmaktır.” Jose Marti
Hâkimlerin yargıya özlenen dinamizmi verebilmeleri için bilim (normatif düzenlemeler/içtihatlar) yanında (uzlaşma, yargılama süreci ve cezaya hükmedilmesi gibi konularda) sanatkâr tarafını geliştirmeleri gereklidir. Bu bağlamda hâkimlerin sürece terapötik katkıları da gerekmektedir. Nitekim, yargılama süreci üzerine araştırmaların belgelediği üzere, taraflar sonuçtan çok sürece önem vermektedirler. Yargılamanın taraflar için psikolojik sonuçlarına odaklanma ile sürece vurgu yapılmaktadır. Taraflar karar alma süreçlerine katılma fırsatlarına fazlaca değer verirken; adillik konusunda tatmin olmaları, kazanıp/kaybetmelerine daha az dayalı bulunmaktadır. Bu doğrultuda şu faktöre odaklanılmalıdır:
a) Süreçte taraflara konuşma fırsatı verilmesi,
b) Saygın ve onurlu bir biçimde işlem görmeleri, ve
c) Yargılayıcıların itimada şayan görülmesi.
Bu son faktör, tarafların adillik algılamasında en etkili bir öğe olarak işlevini, hâkimin karar gerekçesini açıklaması ile güçlendirmektedir. Hâkimlerin salt tarafların hikayelerini dinlemesi de terapötik olabilecek ve sürecin adillik algılamasını etkileyecektir. Sonuçta, yargılama sürecinin yönetimi ve hâkimlerin dinleme kapasiteleri, taraflar için kritik ölçüde önemli olduğu göz önünde bulundurulmalı; hâkimlerin günlük duruşma takvimi nedeniyle “duruşma/karar yorgunu” olabilecekleri de bilinmelidir. Kuşkusuz, aklı güç te tükenebilir. Arkası arkasına rasyonel karar verme durumunda kalan kişilerin “aklı enerji” eksikliği bir yan etki olarak belirmektedir. Tüm bunlar sosyal psikolog Roy F. Baumeister’in ego tükenişi (ego depletion) olgusundan (öncesi Freud hipotezi olarak bilinen) bir çıkarımdır. Bu teori, ben veya ego enerjisi transferini içeren akli faaliyetlere dayalıdır. Baumeister’in yaptığı bir seri testlerin verdiği en iyi bir örnek, irade gücünün sabun gibi tükenebileceğidir. Ellerinizi defalarca yıkadığınızda sabun da tükenmektedir. Fiziki yorgunluk sonucu, beyin çaktırmadan ve farkına varmaksızın kısa devre- ler yapmaya ve bilişsel düşünmeye az yer verme eğilimindedir.
Bu bağlamda önemli bir husus da aktörlerin performans göstergesidir. Her mahkemeye özgü ortalama yargılama süresi, çıkan işlerin gelenlere oranlaması saptanarak her adliye için karşılaştırmalı tablolar çıkarılabilir. Bu konuda temel fikir, performans açısından kişiler arası farklılığın yetenekler, kişilik ve/ya motivasyondaki bireysel farklılıklarla açıklanabileceğidir. Bu konuda rasyonel analiz açısından şu üç yaklaşımı sergilemekte yarar vardır: 1.Bireysel farklılıklar; 2. Durumsal ve 3. Performans düzenleme- sidir. Bu yaklaşımların ayrıntılarına aşağıdaki tabloda yer verilmiştir.
İstatistiki Veriler
2013 yılı verilerine göre ilk derece ceza davalarındaki ortalama yargılama süresi (gün) ile karara bağlanan davaların açıldıkları yıllara göre suç sayısı yüzde oranları ile 2015-2023 yılları iş durumu ve ortalama görülme süreleri dağılımlarına aşağıdaki tablolarda yer verilmiştir.
Mahkeme türü Gün
TCK 10 md. ACM 257
ACM 251
Çocuk ACM 252
Çocuk 258
Asliye 286
Sulh 222
2013 yılında ceza mahkemelerince karar verilen dosyaların açıldıkları yıllara göre dağılımı (%)
Kanun 2009 ve öncesi 2010 2011 2012 2013 Toplam
TCK 4.3 4.4 10.9 40.4 40.0 2,928,139
Özel 4,2 4.2 10.2 38.9 42.5 3.478.727
İlk Derece Hukuk Mahkemelerindeki iş durumu ile ortalama yargılama sürelerine ilişkin verilere aşağıdaki tablolarda yer verilmiştir.
2013 yılında açılış yıllarına göre hukuk mahkemelerinde karara bağlanan davaların Türkiye geneli ile kadastro mahkemelerindeki yüzde oranları dağılımı ile 2015-2023 yılları iş durumu ve ortalama görülme süreleri dağılımlarına aşağıdaki tablolarda yer verilmiştir.
2009 ve öncesi 2010 2011 2012 2013 Toplam
Kadastro 17.4 5.8 7.0 16.4 22.5 23.013
Türkiye 2.3 2.3 6.1 25.9 58.5 1.793.086
Cumhuriyet başsavcılıklarının son dokuz yıllık çalışma trendi incelendiğinde; gelen dosya sayısında artış olduğu gözlenmektedir. 2015 yılında Cumhuriyet başsavcılıklarına gelen dosya sayısı (geçen yıldan devir ve yıl içinde gelen toplam dosya sayısı) 7 183 711 iken, %54,6' lık artış oranı ile 2023 yılında 11 109 462 olmuştur.
Ceza mahkemelerinin son dokuz yıllık çalışma trendine bakıldığında; gelen dosya sayısında artış olduğu görülmektedir. 2015 yılında ceza mahkemelerine gelen dosya sayısı (geçen yıldan devir, yıl içinde açılan ve bozularak gelen toplam dosya sayısı) 2 619 651 iken, %29,3' lük artış oranı ile 2023 yılında 3 386 190 olmuştur.
Hukuk mahkemelerinin son dokuz yıllık çalışma trendi incelendiğinde; gelen dosya sayısında artış olduğu görülmektedir. 2015 yılında hukuk mahkemelerine gelen dosya sayısı (geçen yıldan devir, yıl içinde açılan ve bozularak gelen toplam dosya sayısı) 3 400 610 iken, % 45,0' lık artış oranı ile 2023 yılında 4 930 370 olmuştur.
İşte artış kaydeden istatistiki veriler ışığında mahkeme yönetimi daha da önemli bir değişken olarak yer almaktadır. Metropol adliye hâkimlerinin ağır iş yükü karşısında mahkeme yönetiminin uzman kişilerce (örneğin endüstri mühendislerince) yürütülmesi gereği göz önüne alınmalı ve Adalet Komisyonu Başkanlığı adliye yönetiminde daha etkin bir konuma getirilmeli;10 yargı reformu stratejisinde yer alacak projeler öncesi durum değerlendirilmesi yapılmalıdır. Bu süreçte öne çıkan öğeler arasında mevcut güçler/ mevcut zayıflıklar yanında ilerdeki fırsatlar ile ilerde tehdit içeren durumlar irdelenmeli- güç (Strength), zayıflıklar (Weaknesses), fırsatlar (Opportunities) ve tehditleri (Threats) içeren SWOT analizi yapılmalıdır. Bu süreçte geçmişteki hatalardan öğrenim ön plana çıkmaktadır.11
Projelerin planlı (içerden veya dışardan) ve plansız (içerden veya dışardan) oluşuna göre risk derecesi değişmektedir. Kuşkusuz, planlı projelerdeki risk derecesi düşük iken, plansız olanlarda risk derecesi yüksek bulunmaktadır. Tüm bu süreçlerde suçlayıcı kültür, yıkıcı eleştirel yaklaşım yerine eğitici kültür doğrultusunda yapıcı eleştirel tutum benimsenmemelidir.
Her projenin başarılı olma şansı yüksek olmadığına göre, başarısızlık riski taşıyan durumların analizi bağlamında 1) Bir katkı sağlamayan bir program, 2) Hizmet verebilme kapasitesinin yetersizliği; 3) Projedeki aktörlerin devamlı tatminsizlik içinde olması sonucu gereken desteği vermemeleri veya 4) Desteğin azalması, 5) Projeye karşı ilgisizlik ve sonuç olarak 6) Yeni projelere karşı azalan ilgi söz konusu olabilecektir.
Yeni projeler arasında dava akış yönetimi (mahkemedeki süreç ve kaynakların koordine edilerek davaların açılışından karar verilmesine dek zamanlıca yürütülmesi) ve adli karakter (hâkimin hukuka, taraflara ve öteki hâkimlere karşı genel tutumunu tasvir etmekte) önemli olgular arasında yer almakta- dır.12 Zamanlama açısından önemli bir faktör de davaların karmaşıklığıdır (hard cases). Bu faktör davadan davaya önemli ölçüde değişiklik gösterdiğinden hâkimlerin iş yükünü de etkilemektedir. Bu nedenle, aslında, kararın zamanında verilmesinin anahtarı sadece dava yükünün hacmi değil, aynı zamanda hâkimin iş yüküdür: Gelen davaların sayısı + davaların karmaşıklığı → adli iş yükü → yargılama süresi → yargılama süresince adli faaliyetler. Odak noktası mahkemelerin iş yükü değil, öncelikli olarak performansları ve verimlilikleridir, çünkü bunun doğrudan sosyal ve ekonomik etkisi vardır. Hâkimlerin iş yükünün doğru bir şekilde ölçülebilmesi için dava sayısının yanı sıra davaların giriftliginin de (hard cases) dikkate alınması gerekmektedir. Bu bağlamda gerekli süre, davanın teslim alınmasından karara bağlanmasına kadar geçen takvim ayları veya günlerle ifade edilen süre değil, dava üzerinde harcanan saat veya dakika cinsinden çalışma süresidir. Özetle, iş yükü, hâkim başına düşen dava sayısını hem de o davaların giriftlik düzeyine (hard cases) bağlıdır. Burada sorun yalnızca bir hâkime kaç dosya düştüğü olmayıp; dosyalardan kaç tanesinin girift olduğudur. İlke olarak bir dosya açılırken bir dosyanın kapanıyor olması gereklidir. İki dosya açılmasına karşın bir dosya karara bağlanmış ise, bu durum gelecekte işlerin birikmesine neden olacağı bilinmelidir.
İngiliz devlet adamı William E. Gladstone'un on dokuzuncu yüzyılda söylediği gibi, "Gecikmiş adalet, adaletin reddedilmesidir."
İşte adli sistemin güçlendirilmesi için değişkenlere (süreç, karar, tarafların ve halkın tretmanı, süreçlerin zamanlıca olmasına) özgü kalite göstergeleri (quality benchmarks) oluşturulmalıdır. 13 Taslak olarak bu göstergelere aşağıda tabloda yer verilmiştir:
Son olarak tabloda yer alan uygulama alanına gelindiğinde yargı açısından adalet komisyonun normatif rol ve işlevinin ön plana çıkması açısından aşağıdaki şemaya yer verilmiştir.
Adalet komisyonun amaçlar ve sorumlulukları bağlamında yer alan bileşenler arasında liderlik, vizyon ve stratejik planlama/iş yükü tahminleri, hâkimlerle periyodik toplantılar ve geri bildirimler, yargının toplumla iletişimi (halkla ilişkiler), bütçe, insan kaynakları yönetimi, eğitim ve gelişme, bilgi teknolojisi yönetimi ve yapay zekâ (AI), mahkeme bazında dava akış yönetimi yer almaktadır. Bu bileşenlerin Adalet Akademisi eğitiminde işlenmesi öngörülmelidir.14
Mahkeme Yönetimi Sistemi’nin Güçlendirilmesi Projesi
Avrupa Konseyi tarafından yürütülen “Mahkeme Yönetimi Sistemi’nin Güçlendirilmesi Ortak Projesi”- ine ilişkin Adalet Bakanlığı'ndan mahkeme yönetim sistemini güçlendirme raporunda15 önerilen ve bazıları gerçekleşen hususlar olarak Danışma Masası, Ön Bürolar, Broşürler, Kısıtlı Alanlar, Basın Sözcüleri, Adli Yardımcılar (bir kısım işlerinin hâkim-savcı yardımcıları eliyle yürütülmesi) ve Adliye Müdürleri (endüstri mühendislerine de yer verilmesi) yer almaktadır.
Mahkeme yönetimi ile adalete erişim arasındaki doğal etkileşim gereği adalete erişimde yeniliği nasıl yapıyoruz bağlamında hukuki tasarım laboratuvarı ile halka inip ne gereksinmeleri olduğu; teknoloji kullanıp kullanmadıkları sorulmalı, onlar co-designer olarak davet edilmeli, avukatlar ve teknik personel katılımı ile iyi bir çözüm getirilmelidir: Tasarımı geliştirmek üzere mahkeme koridorlarında bekleyen vatandaşlar ve avukatlarla görüşmeler yapılması da ön görülmeli; fakültelerde bu tür tasarımlar irdelenmeli; teknolojinin kullanılabileceği alanlar saptanmalı; sonuç ürünler pilot projelerle test edilmelidir.
Sonuç olarak, mevcut hukuk sistemine/uygulamasına eleştiri getiren, bunu rasyonellik ötesinde bilimsel olarak ortaya koyan özgün düşünürlere ve araştırıcılara ihtiyacımız olduğuna hiç kuşku duyulmamalıdır. Ne var ki, sistem hakkında kuşku duyabilmek için de kuşkunun sonradan kazanılan ve deneyimle keskinleşen bir yetenek olduğu bilinmelidir. Hukukta ve siyasette yaratıcı/yenilikçi potansiyel, çifte bilinçlilikle veya normdan sapma gösteren yaşam deneyimleriyle irtibatlıdır. Mevcut sistemin kendileri için iyi çalışmadığını görenler de yenilik doğurma güdüsü daha güçlü olabilir. Ne var ki, hâkimler ile avukatlar üzerindeki iş yükü baskıları, onlarda bu türden yaratıcılığı törpülemektedir. Hukuk profesörleri de ders verme, sınav kağıtlarını okuma ve akademik toplantılara katılma v.s. gibi nedenlerle baskıdan uzak değildirler. Ne var ki, hukukçular artık bu türden mazeretlerin arkasına sığınamayacak- lardır. Yinelersek, demokratik vatandaş olmanın ötesinde mesleki deontoloji gereği onlardan daha fazlası beklenmektedir. Aksi tutum ve davranış Türk Hukukçuları kadar toplum içinde hüsran olacak; “ithalci” yaklaşımımız devam edecektir.
Bu bağlamda, “kararların hukuk tarafından belirlendiği keyfiyeti” gerçeği ne derece yansıtmaktadır. Bu bağlamda Eleştirel Hukuk Çalışmaları (CLS) okulu görüşlerine yer vermelidir. Bu okula göre, iyi bir avukatın bir davanın leh/aleyhinde inandırıcı söylem sunabilmesi gerçeği karşısında adli bir kararı kaçınılmaz yapan bir şey hukukta yoktur. Bir davanın sonucu, tamamen olmasa da büyük ölçüde davaya bakan hâkimin eğilimlerine dayalı bulunmaktadır.16 Bu bağlamda hukuk, bir ilim olmaktan uzak, siyaset, ekonomi ve kültürden hemen hemen ayrılmaz bir olgu olup; hukukun siyaset ve ekonomi üstü konumu da reddedilmektedir.17
Bu noktada toplumun tüm demokratik, sorumlu bireylerin/sivil kuruluşların üzerine eğilmesi gerekli şu temel sorular gündeme gelmektedir: Doğru şeyi yapmak istiyorsak da neyin doğru olduğunu mu bilmiyoruz? Bu olguda toplumsal ve siyasal yapı bakımından “amaçsızlık” kadar “hayal kırıklığı” ne derece etkili olmaktadır? Toplumda tanık olduğumuz moral boşluk/moral körlük, ahlak duygusunun da yitirilmesine, hukuk gemisinin karaya oturmasına sebebiyet vermekte midir? Acaba neyin iyi veya kötü olduğu ve nelerin yapılması gerektiği ve nelerden kaçınılması hakkındaki uzlaşı henüz oluşmadı mı?
Özet olarak, yargı strateji sosyolojisi şu üç evreli bir gelişim olarak belirmektedir:18
1.Evre: Yargıda vizyon veya strateji yoksunluğudur.
- Yargı performansının yargılama süresi ve devreden işler açısından zayıflığı;
- Sonuçlar ve infaz açısından halkın güveninin düşük olması;
- İnsan, madde ve mali kaynakların yetersizliğidir.
Evre
2.Evre: Yargının gelişme ihtiyacının kabullenilmesidir.19
- Yargı erkince önleyici nitelikteki değişimle yargı mekanizmasının mükemmelliğinde tedrici bir gelişmenin planlanması;
- Dış güçlerin de değişime destek olmasıdır.
3.Evre: Yargı mekanizması güçlü bir liderlik ve vizyon sahibi olmuştur.
- Gelişmiş yargı yönetim bilgi sistemleri ve yargıya ait performans verilerinin devamlı gelişme sergilemesi;
- İnsan, maddi ve mali kaynakların yeterli derece olmasıdır.
Bu doğrultuda yayılma teorisine değinmekte yarar vardır. Yayılma (diffusion) teorisine göre toplumda/ yargı sistemindeki her yeniliğin başarı şansında şu beş nitelik belirleyici olmaktadır:
1) Bir yeniliğin ikame edilecek fikirden daha iyi olduğunun özel bir grup tarafından irdelenip irdelenmediği?
2) Mevcut değer ve uygulamalarla uyumu-Önerilen yenilik ne ölçüde mevcut değerler, deneyimler ve potansiyel kullanıcıların gereksinmeleri ile uyumludur?
3) Sadelik ve kullanım kolaylığı-Yargı sistemindeki bileşenlerindeki aktörlerin yeniliği anlaması ve kullanmasının zorluk derecesi nedir? Fikirler basit olduğunda benimsenmesi daha hızlı olmaktadır.
4) Denebilmesi(trialability)-Yargı sistemi aktörleri yeniliğin sınırlı ölçüde test edilebileceğine inanıyorlar mı? Benimseme potansiyelli aktörlerin deneyimleyebileceği yeni bir fikir daha az belirsizlik temsil etmektedir.
5) Gözlenebilir sonuçlar-Yargı sistemi aktörleri bir yeniliğin sonuçlarını görebilmenin kolay olduğuna inanıyorlar mı?
Özetle, stratejik plan, saptanan bir amacı etkili ve zamanlıca gerçekleştirmek üzere çizilen bir yol haritasıdır. Analitik bir süreç olarak, özel sonuçları elde etmek üzere (1) faaliyetler ve kaynaklara odaklanma, (2) saptanan sonuçlara erişim için sorumluluk paylaşımını içermektedir. Bu süreç, sistemin vizyonunu ifade etmek, değerleri tasvir, misyonunu dile getirmek/güncelleştirmek, güçlerini/ zayıflıklarını belirlemek ve kısa/uzun vadeli amaçları geliştirmek ve gerçekleştirmek doğrultusunda bir yöntem sağlamaktadır. Yargı sistemindeki başarı ise, sistem parçalarının başarısı toplamından oluştuğundan sistemde yer alan her bir kurumsal unsurun etkin şekilde çalışıyor olması gerekmektedir.
Sonuç
Gerçekte, olması gereken adalet sistemi değil, tüketicilerde adaletsizlik duygusunu tahrik etmeyecek adil bir yönetim sistemidir. İşte bu bağlamda dürüst /adil yargılanma hakkı (due process) yargıya egemen bir ilke olmalıdır. Bunu sağlamak yargı erkinin görevidir. Ve tüm insan haklarının korunması her zaman yetkin, bağımsız ve tarafsız mahkemelerin pratik varlığına, adil davranmasına dayalıdır. Savcılar, hâkimler ve avukatlar, adil yargılanma hakkının gerçekleşmesine katkısı olan aktörlerdir. Adil bir yargılanma güvencesi “yalnızca” usuli” bir güvence olarak “sonuca odaklı adaletten” (haklı gerekçelere ve hukukun doğru uygulanmasına dayalı hükümden) ziyade usuli adalet için tasarlanmıştır (writ of habeas corpus). Bu bağlamda taraflara hâkimin tarafsızlığını şüpheye düşürecek nedenlerden dolayın reddini isteme hakkı tanınmıştır (CMK 24/1). Bu süreçte adil yargılanma hakkının gereği yerine getirilerek olabildiğince makul sürede milletin vicdanını yaralamaksızın karar verilmesi;20 sistem girdilerinin ayıklanması ve sistemin yapay işlerden ayıklanması ön görülmeli; tüketici yaklaşımı göz önüne bulundurulmalıdır.21
Yargılama sürecinde bir mahkemenin temel görevi, çözümlenmek üzere sunulmuş uyuşmazlıkların resmi olarak düzenli bir şekilde ele alınmasıdır. Diğer tüm çalışmalar birkaç istisna dışında sürece yardımcıdır ve bunu destekleyecek şekilde tasarlanmıştır. Dava akışının kontrolü Mahkeme sistemi aracılığıyla mahkeme yönetiminin merkezi odağıdır ve en iyi ihtimalle bilimsel öngörülebilirlikten çok uzak bir sanat formudur.
Bir mahkeme sisteminin temel amacı bireysel davalarda adaleti sağlamaktır. Vaka akışı yönetimi süreci bu amaca ulaşmaya yönelik en önemli araç olabilir. Ne var ki, dava akışının, kararın geciktirilmesine yol açacak şekilde veya avukatların veya tarafların başka amaçlarına hizmet edecek şekilde manipüle edilmesi, yargı sürecini bir sahtekarlığa ve onun temsilcilerini ikiyüzlü hale getirir. Bu nedenle dava akışı kontrolü, mahkeme kaynaklarının etkili şekilde kullanılmasını sağlayan mekanik bir cihazdan daha fazlasıdır. Mahkemelerin uygun işlevini yerine getirmesini veya yerine getirememesini sağlayan merkezi bir araçtır.22 Bu konudaki kültür incelemesi, bir mahkemedeki hâkim ve personel tarafından paylaşılan ve onların davranışlarını şekillendiren en temel idari kaygıları ve hedefleri anlamanın bir yolunu sunmakta ve bu genellikle zamanla devam etmektedir. Kültür yalnızca bir dizi görüş, inanç ve bakış açısı olmayıp, işlerin nasıl yapıldığının altyapısını oluşturmaktadır.
Her kültür -ve benimsediği değerler-davaların işlenme biçimini, nasıl ele alındığını, mahkemenin çevresine nasıl tepki verdiğini kendine özgü bir şekilde (sui generis) şekillendirmektedir. Bir mahkemenin değerleri günlük rutinlere ve çalışma alışkanlıklarına dahil edilene kadar mahkeme performansını etkileme şansları çok azdır. Bu nedenle kültürel değerlerin mevcut durumun göstergesi olarak değerlendirilmesi, bir mahkemenin yapı, organizasyon, süreç veya kaynaklar gibi hemen hemen tüm diğer yönlerinden daha önemlidir.
Hak ve adalet konularında yargılar vermek, eğer bu kararların bir etkisi olmayacaksa hiçbir işe yaramaz. İnsanlar için yargı kararlarının olmadığı bir toplumda yaşamak nasıl olanaksızsa, bunların yerine getirilmediği bir toplumda yaşamak da öylece olanaksızdır.”
Aristoteles. Poltika, s.191
En örnek yurttaşların bile iyi sayılan davranışlarının temelinde biraz da kolluğun varlığı bulunmaktadır. Betrand Russel
“Yapılması gerekeni geciktirmek, düne ayak uydurmaktır.” André Gide“
“Ülkede yargı bağımsızlığı konusundaki olumlu duygu ve düşüncelerin inşası zaman alıcı ve pahalı bir uğraş olduğu kadar tahribinin de kolay olduğu bilinmelidir.” Mustafa T. Yücel
Hukukta, yargının bağımsız ve adil olması yetmez, bunu göstermesi gerekir!
(AİHM, Campell & Fell/İngiltere, 28 Haziran 1984)
Mahkeme Salonunda Sayılar Nasıl Kullanılıyor ve Kötüye Kullanılıyor?
Yanlış ellerde matematik ölümcül olabilir. En basit rakamlar bile politikacılar veya medya tarafından manipüle edildiğinde güçlü öğeler haline gelebilir; ancak yargılama söz konusu olduğunda özgürlüğünüz ve hayatınız doğru hesaplamaya bağlı olabilir. Matematikçiler Leila Schneps ve Coralie Colmez, Math on Trial (Yargılanan Matematik) adlı eserde matematiksel istismarın renkli bir anlatımı olan, mahkeme salonu dramasını, tarihi ve matematiği harmanlayarak, hukuki uzmanlığın bir kişinin masum olduğunu kanıtlamak için her zaman yeterli olmadığını gösteriyor. Ayrıca bkz. Maths on trial Coralie Colmez YouTube
Av. Prof. Dr. Mustafa Tören Yücel
------------------------------
1 1994 yılında Rize Ağır Ceza Mahkemesinde kullanmaya başlanan körüklü dosya sisteminin yargılama ve inceleme sıralarında çok kolaylıklar sağladığı gözlenmiş; on aylık uygulama sonucuna göre “Nüfus–Adli Sicil-Ehliyet kayıtları ve Bilirkişi Raporları”nın konulduğu zarfın kaldırılarak onun yerine bir körük daha eklenmesinin faydalı olacağı düşünülmüştür.
2 T.R.Tyler. “The psychological consequences of judicial process: Implications for civil commitment hearings” Southern Methodist University Law Review, 46, 1992, ss.433-445.
3 “Bırakın herkes doğru yerde olsun, bırakın her şey doğru zamanda olsun: Yargı ritüelinin düzeni budur”. Bkz. A.Garapon. L’âne Potrant des Reliques, 1985. Ayrıca bkz. H.Yılmaz. “Adi Yargı İlçe Örgütünde Yönetimin Geliştirilmesi Üzerine Düşünceler” Yargıtay Dergisi C.23, S.3 (Temmuz 1997), ss.223-256.
4 Bkz. E. Balta ve H. Efe. Türkiye’de Demokrasi, Güvenlik, Devlet Algısı Ankara Enstitüsü 2022: Adalet’i sorun olarak görme yüzdemiz bu kadar düşük olmasına rağmen “Mahkemelik olursam haksızlığa uğrayacağımdan korkuyorum” diyenlerin yüzde 67,5 olması insanların adaletle ilgili kaygılarını içlerinde taşıdıklarına, dışa vuramadıklarına yorulabilir. Ayrıca bkz. Ne var ki de facto görüntü “Sömürülen usul, bezdiren yargılama adli mobbing’e dönüştü. Yansızlık, ibretlik sapmalardan ötürü gün yüzü görmedi. Kürsü nevi şahsına münhasır çözümlerle adlileşmenin paydaşı oldu. İçtihatlar, ilam ve onamalar, yanıtını arayan ve sorularla özdeşleşen haykırışların üstünü kalın bir örtüyle maskeledi” H.Şeker, Güncel, Mayıs 2014). T. Akyol. “Uyumlu HSYK” Hürriyet (7/06/2016), s.16.
5 Adalet Bakanlığı ile Avrupa Birliği/Konseyinin iş birliğinde “Türkiye’de Mahkeme Yönetim Sistemine Destek Projesi”ne 1 Aralık 2007 tarihinde başlatılmış; proje kapsamında hâkimler, Cumhuriyet savcıları, adliye personeli, avukatlar ve Türkiye Barolar Birliği ile görüşmeler yapılmıştır. Adliyelere yapılan ihtiyaç tespit ziyaretleri ile mevcut sistemde eksik ve sorunlu görülen noktalar belirlenerek, bu sorunların çözümleri için yeni kurum ve unvanlar önerilmiştir. Bu öneriler doğrultusunda deneme uygulamalarının, pilot olarak seçilen Aydın, Konya, Mardin, Manavgat ve Rize adliyelerinde yapılmasına karar verilmiştir. Bu doğrultudaki çalışmaları desteklemek amacı ile Türk Adalet Sistemi ve adliyeler hakkında bilgi içeren rehber kitap oluşturulmuştur. Bkz. Adliye Personel El Kitabı, Ank., Eylül 2009. Ayrıca Bkz.Yargının Kurumsal Yönetiminin İncelenmesi Nihai Raporu ve Politika Seçenekleri Adalet Bakanlığı ve UN Kalkınma Programı Ortak Projesi, Kasım 2009; http://concourts.net Ayrıca bkz. C.S.Warren. “Court Administration as a Role for Judicial Reform” Williamsburg,VA:Institute for Court Management,2001.
6 İfade ve savunma alınması ile duruşmalarda video kaydı yapılması ve video konferans yönteminin kullanılmasını hedefleyen Ses ve Görüntü Bilişim Sistemi (SEGBİS) projesi devam etmektedir. 10. Kalkınma Planı. Ayrıca bkz. SEGBİS’in kullanılması hakkında yönetmelik, T.C. Resmî Gazete S.28060, 20/09/2011. Fahrettin Kayhan. Ceza Davasında Duruşma Nasıl Yöneltilmez. https://www.hukukihaber.net/ceza-davasında-duruşma-nasıl-yöneltilmez Sami Selçuk “Ülkemizde duruşmalar ve vicdani kanı (I)” T 24 (23/06/2024).
7 Bu tür raporlamanın ilki 2012 yılı için yapılmıştır. Bkz. Yargıtay C. Başsavcılığında Dosya İncelemesi Sırasında…Genel Olarak Saptanan Usul Eksiklikleri ve Çözüm Önerileri (27-29/12/2012-Afyonkarahisar).
8 Adliye adalet komisyonlarının tarihçesi için bkz. Orhan Doğan. “Adliye Adalet Komisyonlarının Dünü, Bugünü ve Yarını, Adalet Dergisi, 2020/2 Sayı. 65. ss.655-671: “Adli Yargı Adalet Komisyonu Başkanlarının sadece birim içi personel görevlendirilmesi, terfi ve geçici hâkim görevlendirmesi yapmak gibi yönetsel yetkileri bulunan komisyon başkanının adliye yönetiminde pasif bir görünümde kalması komisyonların en temel sorunlarından birini de oluşturmaktadır.” s..665. The National Association for Court Management (NACM). Court Administration:A Guide to the Profession. Tüm yargı kuruluşları daha iyi sonuçlar elde etmek ister ve daha iyi sonuçlara ulaşmanın en iyi yolu da mahkeme programlarını ve ilgili hizmetleri destekleyen süreçlerin performansını ölçmek ve ardından iyileştirmeler yapmak için bu verileri kullanmaktır. Hesap verebilirlik ve performans yönetimi, mahkemenin aşağıdaki türünden soruları yanıtlamasına izin veren bir süreç olmalıdır:
- Amaç ve hedeflerimize ulaşmada ne kadar iyiyiz?
- İyileşiyor muyuz?
- Başarı olarak neyi tanımlıyoruz? Ve bunu başardığımızı nasıl anlarız? (Yazarın notu).
9 Talat Kırış. “Hukukta Malpraktis” T24 (19/01/2022). COE 2008. Adaletin kalitesinin artırılmasına yönelik kontrol listesi. (CEPEJ). Duruşmalarda konuşma imkânı bulamamamızın en büyük nedeni duruşma listesinin kabarık olması ve duruşma başına düşen sürenin saniyelerle ölçülmesindendir. Bu itibarla yargılamanın olması gerektiği şekilde olması için her dosya için en az 30 dakika ayrılması gerekir. Gün içinde de en fazla 10 dosyanın duruşması yapılmalıdır. Cengiz Otacı. “Duruşmalarda gerçekte kim konuşur” Güncel Hukuk Haziran 2004, s.6, ss.36-37: Bilginin hâkim tarafından kodlanması söz konusudur.
10 Bkz. Hakimler ve Savcılar Kanunu, md.113-115. Ayrıca bkz. Richard Slowes. Benefits of a Modern Court Case Management System, Former Commissioner of Minnesota Supreme Court, White Paper; International Consortium for Court Excellence. International Framework for Court Excellence, 2008; USAID. An Effective Judiciary Court Moderniza- tion Project 200-2007. “Baro başkanlarının da komisyonda görev alması beklenilmektedir." Bkz. T.Feyzioğlu “başkan’dan” TBBD, Temmuz-Ağustos 2018, s.10. Ayrıca bkz. E. Jeuland. Towards a New Court Management? General Report University Paris 1 Panthoen Sorbonne. Mahkeme yönetimi tamamen teknik ve niceliksel olmamalı ise de niteliksel yaklaşım uygulaması her zaman kolay bir iş değildir. Bu bağlamda hangi göstergeler (istinaf oranı mı, yoksa temyiz oranı mı) en yararlı olandır? Ne var ki, dava yönetimi mahkeme yönetiminden daha acil olabilir. Ayrıca bkz. CCJ/COSCA. Court Security Handbook-Ten Essential Elements for Court Security and Emergency Preparedness, June 2010. İ. Türkmenoğlu. Ofis Hikayeleri, Epsilon, Kasım 2005. Makul iş yüküne örnek olması bakımından Almanya’daki görüntüye aşağıda yer verilmiştir:
- Amtsgericht(Sulh Hukuk) hukuk (özel hukuk) kısmına aylık 50 dosya geliyor, haftada 8 dosyanın duruşma yapılarak bitirilmesi öngörülüyor;
- Karlsrue Amtsgericht/Sulh Ceza mahkemesinde haftada ortalama 10 dosyaya bakıyorlar;
- Eyalet (Bölge) Mahkemesinde (özel hukuk) ayda 18 dosyanın bitirilmesi öngörülüyor;
- Eyalet (Bölge) Mahkemesi (ceza) çok farklıdır; istinaflar çok fazla dosyaya bakmaktadır, 1. derecede az sayıda dosya, örneğin cinayet dosyası olunca, bazen aylarca tek dosyaya bakılmakta;
- Bölge Adliye (Yüksek Eyalet) Mahkemesi (özel hukuk) ayda 15 dosya civarında,
- Eyalet (Bölge) Mahkemesi (ceza) çok daha az sayıda dosyaya bakarken, ağırlıklı olarak Amtsgericht’den revizyonla gelen dosyalar ve 1. derece mahkemesi olarak (Staatsschutzkammer) çok az sayıda dosyaya bakılmaktadır.
- Eyalet (Bölge) Mahkemesi ile Yüksek Eyalet (İstinaf) yeni ceza davası toplamı ise 133’dür.
Ayrıca bkz. Avrupa Hâkimleri Danışma Konseyi’nin (CCJE) 19 sayılı Görüşü (2016) Mahkeme Başkanlarının Rolü, Strasbourg, (10/11/2016). Judicial college. Equal Treatment Bench Book, London, 2021: Çoğu için, adil muamele ve eşitlik ilkeleri hâkim olarak yaptıkları her şeyin doğasında olacak ve bu kavramları çok iyi anlayacaklardır. Kürsü İçin Eşit İşlem Kitabı, bu anlayışı desteklemeyi ve üzerine inşa etmeyi amaçlamaktadır. Kural koyucu olması amaçlanmamıştır, yalnızca bilgi vermek, yardımcı olmak ve yol göstermek içindir.
Kanun önünde eşitliği sağlamak için, bir hâkimin önyargı ve taraflılıktan uzak olması ve mahkeme içinde ve dışında, davaları yalnızca yasal ve olgusal esaslarına göre karar verme yeteneğinden ve istekliliğinden şüphe duymasına neden olmayacak şekilde davranması gerekir.
11 Örgütsel davranış konusunda “Titanik” faciası zengin bir metafor kaynağı olmaktadır. Şöyle ki,
- Çevreyi veya ileriyi görememek,
- Geminin bir bölümündeki arızanın diğer bölümlere sıçraması ve tüm dengenin bozulması,
- Üstünden gelmeyi sağlayacak kaynak yetersizliği (tahlisiye sandalları),
- Herkesin kendi derdine düşmesi, ve
- Gemi batarken güvertedeki koltukların düzenlenmesi ve bandonun çalmaya devam etmesidir.
Yargı reform stratejisinin üç ilkesi için bkz. World Bank. Legal and Judicial Reform-Strategic Direction, January 2003, ss. 2-5, 25 vd. Yargı sistemi için periyodik olarak güç (Strength), zayıflıklar (Weaknesses), fırsatlar (Opportunities) ve tehditleri (Threats) içeren SWOT analizlerine de yer verilmelidir. Ayrıca bkz. European Semester-Thematic Factsheet –Effective Justice Systems (Erişim: 1/05/2018). Ayrıca bkz. Kamu İdareleri için Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT Yayınları, Haziran 2006. Yargı sistemin temel öğeleri teknoloji, yardımcı personel, profesyonel personel ve hâkim sınıfından oluşmaktadır. Bu alandaki reform girişimleri “pilot mahkemeler” le, temel varsayım para ve zaman tasarrufu olarak ele alınmalı; bedel-yarar yaklaşımı egemen olmalıdır. Hâkim, yargı sisteminde en uzman, en eğitimli ve pahalı bir ajan olduğundan, görevli olduğu mahkeme uzmanlaşma seviyesiyle eşleştirilmelidir. Aksi takdirde, gereksiz zaman zaman kaybı ile makul süre aşımı söz konusu olabilecektir (Yazarın notudur).
12 Bkz. http://www.courtexcellence.com/pdf/IFCE-Framework-v/2.pdf. Backlog Reduction Programmes and Weighted Caseload Methods for South East Europe, Two Comparative Inquiries, Sarajevo, 2016.
13 Cepej. Checklist for promoting quality of justice and the courts (2008, 2E). Ayrıca bkz. http://www.courtexcellence.com/ International Framework for Court Excellence.
14 Bkz. 721 sayfalık envanter ve istatistik verilerini içeren İzmir Adli Yargı İlk Derece Mahkemesi Adalet Komisyonu 2020 Faaliyet Raporu da belirtilen gereksinmenin en somut kanıtıdır. Yanıtlanması gereken sorular: Mahkeme yönetimi beklenen sonuçlara ulaşılıp ulaşılmadığını yıllık olarak inceliyor mu (sonuçlar üretim, kalite ve personeli kapsayabilir)? Mahkeme yönetimi sonuçları politikasını uyarlamak ve/veya çalışma prosedürlerini değiştirmek için kullanıyor mu?
Bkz. European Parliament. The Training of Judges and Legal Practioners, Legal and Parliamentary Affairs-Justice, Freedom and Security, PE 583.134 March 2017. European Commission. Best Practices in Training of Judges and Prosecutors, Germany, April 2014: Eğitim faaliyetlerinin uzun dönemli olarak irdelenmesi için a) Uzun dönemli öğrenim başarısı; b) Katılımcıların profesyonel davranışlarında değişimler; c) Olası olumlu sonuçlar ile değişimlerin ilgili mahkemeler ve savcılıklarda olabilmesi irdelenmelidir.
15 Kaynak:Memurlar-net 27/03/2018.
16 Ali Ulusoy. “Kaç tip yargıç var?” T24 (24/01/2024): “Gördüğüm kadarıyla ülkemizde üç tip yargıç var: "Gerçek" yargıçlar: Tüm yargıçların yaklaşık yüzde 10'u. "Emir eri" yargıçlar: Yargıçların yaklaşık yüzde 20'si. Yargıç görünümlü "memurlar": Kalan yüzde 70.”
17 Ayrıca bkz. Mustafa T. Yücel. “Hukuk Kültürü” Kriminoloji ve Hukuk Sosyolojisi (Denemeler), Yetkin, 2024, ss.469-486; Mustafa T. Yücel. “Ceza Adaleti Sisteminde Erime Olgusu” Ceza Adaletine Özgün Sorunlar, Adalet Yayınevi, ss. 57-70, 2923.
18 Bkz. Adalet Bakanlığı. Yargı Reformu Stratejisi, Nisan 2015; HSYK. 2017-2021 Stratejik Plan. Kuşkusuz, her iki stratejide yer alan hedeflerin ne oranda gerçekleştiğinin de raporlanması beklenilmektedir. EUROPEAN COMMISSION FOR THE EFFICIENCY OF JUSTICE (CEPEJ): HIGH QUALITY JUSTICE FOR ALL MEMBER STATES OF THE COUNCIL OF EUROPE, 2015. Ayrıca bkz. Mahkeme Yönetim Sisteminin Güçlendirilmesi Projesi ppt-Yargıda Zaman Yönetimi -JEPEX Saturn Rahber İlkeleri. Ayrıca bkz. Adem Albayrak, Zeki Gözütok. Hukuk Yargılamasında Duruşma Yönetimi, Adalet, 2024.
Mustafa Artuç, Mehmet Tevfik Elmas. Ceza Muhakemesinde Duruşma Yönetimi ve İstinaf, Adalet, 2022. TÜRKİYE BAROLAR BİRLİĞİ BİLİŞİM KOMİSYONU E- DURUŞMA SİSTEMİ RAPORU, 28/04/2022. Ayrıca bkz. Hâkim ve Savcı Adaylarının Staj Verimliliğinin ve Etkinliğinin Arttırılması Projesi- DURUŞMA YÖNETİMİ VE KARAR YAZMA EĞİTİM MODÜLÜ-Avrupa Birliği.
19 Bazı bilim adamları (normalde “üçüncü erk” isimlendirilmekte ise de şimdilerde birinci erk olarak beliren) Alman yargı sistemini birçok nedenle ve birkaç açıdan Yürütme ve Yasama erkinden daha güçlü olarak görmektedirler. Bkz. P.Gilles. “Civil Justice Systems and Civil Procedure in a Changing World: Main Problems, Fundamentel Reforms and Perspectives-A European View” Russian Law Journal Vol.11, Sayı 1, 2014, ss.41-57. EUROPEAN COMMISSION FOR THE EFFICIENCY OF JUSTICE (CEPEJ) GUIDELINES ON HOW TO DRIVE CHANGE TOWARDS CYBERJUSTICE As adopted at the 28th meeting of the CEPEJ on 7 December 2016.
20 Bakan Bozdağ, cinayete kurban giden D.Delen davasında müebbet istenen zanlının beraat etmesini örnek göstererek başsavcıları uyardı: “Ya iddianame yanlış ya mahkeme kararı. Bunlar milletin vicdanını yaralıyor.” Adalet Bakanı Uyardı, Hürriyet (9/03/2022) s. 15. Mustafa T. Yücel https://www.hukukihaber.net/bir-ceza-siyasetimiz-var-mı?
21 Yargıtayın Kurumsal Kapasitesinin Güçlendirilmesi Avrupa Birliği-Avrupa Konseyi Ortak Projesi-“Mahkeme Mükemmeliyeti Çerçevesinde İnsan Kaynakları ve Stratejik Mahkeme Yönetimi” Uluslararası Sempozyumu (15/12/2021) s.7: “Hâkim ve savcıların çalışmalarının etkinlik ve verimliliğinin artırılması bağlamında yetkin, iyi eğitilmiş adlî destek personeli çok önemli olabilir, hâkim ve savcılara, her aşamada bir destek mekanizması oluşturabilir. Hâkimlere destek oluşturmak, onların yerine bir mekanizma oluşturmak değildir. Hâkimlerin tüm hukuk sistemlerindeki aslî görevi, karar alıcı olmalarıdır ve bu böyle kalmalıdır. Dolayısıyla, yeterli sayıda hâkim atanmasının yerine, yardımcı personel kullanılması büyük önem taşır”. Christophe Poırel-Avrupa Konseyi İnsan Hakları Direktörü, s.4
Avrupa Hâkimleri Danışma Konseyi’nin -2019 yılında- adlî destek personelinin rolü konusundaki görüşü son derece önemlidir ve Avrupa yargı sistemleri için de bu konunun durumunu ele almaktadır.
Jeffrey A. Apperson-O iş yükünü iyi bilmek, bunu iyi yönetmek, elimizdeki kaynakları en iyi şekilde kullanarak bu iş yükünün altından kalkabilmek, adalet sisteminin karşı karşıya kaldığı en önemli sorunlardan bir tanesi. Bence, bu çerçevede, adalet sistemleri açısından en önemli unsur, performansın zamanında, doğru şekilde yönetilmesi; bunu yaparsak ancak, o iş yükü ile etkin bir şekilde baş edebiliriz (s.43). Avukatların/baroların performansı da çok önemlidir(s..44).
22 ABD.‘de NACM(Mahkeme Yönetimi Ulusal Derneği), mahkeme yönetimi profesyonellerinin çıkarlarını desteklemek ve eğitimini ilerletmek için CORE®'u başlattı. NACM mahkeme idaresinde çalışan profesyoneller için yeterlilikler sağlamanın ötesinde, aynı zamanda adalet idaresi ve mahkeme yönetiminde mükemmelliği de teşvik etmektir. Bkz. Core® Accountability and Court Performance YouTube; Core® Caseflow 101: Essential Court Management Strategies YouTube. Ayrıca bkz. The High Performance Court Framework. A Road Map for Improving Court Management YouTube; Simple Tips to Makximize Court and Case Management Efficiency YouTube. Ülkemiz açısından YÖK Genel Kurulunun 12.7.2018/455 sayılı kararıyla Ankara Hacı Bayram Veli Üniversitesine devredilen Türkiye ve Orta-Doğu Amme İdaresi Enstitüsü (TODAİE) bu komu işlevsel hale getirilebilir. Hakimler ve Savcılar Kurulu 2023 yılı faaliyet raporunda 07/12/2021 tarihinde kurulan “Yargının Etkinliği Bürosu” nun neler yaptığı belirtilmemiştir.